Lo smart working è ormai considerato come il futuro delle imprese moderne. Se tra i non addetti ai lavori viene ancora fatta qualche confusione con il telelavoro, per studiosi e manager l'aggettivo "smart" consente inequivocabilmente di considerare differente questa modalità lavorativa; anche solo per la capacità di attribuirgli un giudizio di valore positivo, esprimendone la portata innovativa per i lavoratori, le imprese, la società.
La parola "Smart" non rimanda, infatti, solo alle tecnologie, alla flessibilità, all'autonomia lavorativa, all'efficienza, al work-life balance. È anche espressione di un'organizzazione dinamica e moderna in cui le gerarchie verticali e la rigida burocrazia, cedono il posto a strutture orizzontali ed informali.
Ad un controllo "coercitivo" basato sulla sorveglianza in sede, alla supervisione del lavoro quotidiano, all'uso del cartellino, si preferiscono meccanismi "abilitanti", ritenuti più efficaci, quali la fiducia, l'auto-controllo e il management by objectives.
Ma è questo lo scenario futuro che si presenta alle imprese che intendono innovare l'organizzazione del lavoro?
Dai risultati emersi da ricerche che hanno analizzato gli effetti prodotti dalla distanza fisica dei lavoratori in remoto sui sistemi di controllo organizzativo, possono nascere interessanti spunti di riflessione. In nessuno di questi studi si ricorre al termine smart working come largamente inteso oggi; piuttosto si fa riferimento al lavoro in remoto, o, in modo più specifico, al telelavoro.
Tuttavia, riportare alcune di queste evidenze empiriche è utile per comprendere la natura non univoca della relazione lavoro a distanza- controllo organizzativo, che non può ridursi alla semplice equazione "smart working = meno controllo" e che richiede di considerare sia la prospettiva dei manager, che quella degli smart worker.
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Già agli inizi degli anni 2000, in un interessante articolo pubblicato su Academy of Management Executive, Perlson e Saunders (2001) mettevano in evidenza il timore dei manager di perdere il controllo dei propri lavoratori, nel momento in cui essi avrebbero iniziato a lavorare a distanza.
I vecchi metodi di controllo basati sull'osservazione diretta furono sostituiti da tecniche che includevano, oltre all'uso estensivo di e-mail e messaggi vocali, il ricorso ad avanzati sistemi di comunicazione (es. video-conferenze) per la condivisione di materiale ed informazioni utili al lavoro individuale e congiunto, tra lavoratori a distanza e tradizionali.
Le verifiche e discussioni sullo stato di avanzamento delle attività, continuarono ad essere svolti attraverso periodici incontri face-to-face, sebbene il nuovo stile di gestione remota richiedesse che fossero fissati in maniera negoziata, obiettivi da raggiungere e relative tempistiche.
Due aspetti su cui riflettere: la formazione e la percezione del controllo nei manager
Sono almeno due gli aspetti della ricerca sui quali credo valga la pena porre l'attenzione.
Il primo, più prevedibile, è l'importanza assegnata dai vertici aziendali alla formazione dei manager, soprattutto di quelli restii al lavoro a distanza, in quanto timorosi di perdere il controllo.
La formazione pone al centro la comunicazione, l'acquisizione di tecniche di ascolto e la capacità di fornire ai lavoratori da remoto, supporto nell'auto-controllo, nella gestione dell'equilibrio tra sfera professionale e privata e delle connessioni sociali con i lavoratori in sede.
Essa, inoltre, incoraggia la promozione di una cultura organizzativa basata sulla fiducia e prevede incontri di confronto con i manager più anziani e rispettati.
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L'altro aspetto, certamente più interessante, attiene alla percezione del controllo riportata dai manager. Contrariamente a quanto atteso, infatti, attraverso il sistematico scheduling delle attività, la comunicazione continua mediata dalla tecnologia e la definizione condivisa di obiettivi da raggiungere, i manager sentono di aver accresciuto il loro grado di controllo sul lavoro. E, cosa più importante, ora è il lavoro, e non più il lavoratore, il vero focus del controllo; e questo vale sia per i manager che per i lavoratori in remoto.
La prospettiva di chi lavora a distanza, d'altronde, assume un ruolo critico per prevedere le implicazioni che l'adozione dello smart working potrebbe avere per il controllo organizzativo nelle imprese.
Se, è vero che in talune realtà è stata registrata una resistenza all'uso della sorveglianza elettronica e ad un controllo diventato più intrusivo, emerge, in generale, un ampio livello di accettazione da parte dei lavoratori in remoto di un'intensificazione del controllo cosiddetto "tecnocratico", ovvero basato su regole e procedure formali, sulla programmazione di incontri sistematici, su sistemi di performance management e strumenti di monitoraggio elettronico (es. diari).
Tali circostanze portano ad un paradosso: da un lato, il lavoratore percepisce maggiori restrizioni alla propria autonomia; dall'altro, egli è spinto ad accettare tale condizione perché, nel nuovo stato, sente più forte di prima l'esigenza di incarnare l'immagine dell'impiegato ideale, costantemente disponibile verso i colleghi e connesso all'organizzazione.
In altri casi ad alimentare tale paradosso è il "potere" che le norme condivise (a livello di gruppo o organizzazione), riescono ad esercitare come meccanismo di controllo della performance individuale.
Ciò significa che ad un controllo tecnocratico, che agisce direttamente sul comportamento individuale attraverso la definizione di procedure e/o obiettivi, si sovrappone, talvolta assumendone persino una valenza maggiore, un controllo di natura socio-ideologica, che agisce sui valori e sulle norme condivise.
Succede, perciò, che non solo chi svolge mansioni tecniche, ma anche il professionista che lavora nella R&S, abituato ad ampi livelli di autonomia e fiducia, cerca, attraverso incontri formali con membri del team e con una presenza on-line continua, di preservare la fiducia dei propri colleghi e del proprio capo, segnalando costantemente la propria disponibilità e impegno, scongiurando in questo modo il temuto "out of sight, out of mind".
D'altronde, anche quando le organizzazioni preferiscono attribuire maggiore autonomia ai lavoratori e ricorrere al management by objectives (MBO), non sempre questo si traduce in una maggiore soddisfazione e accresciuta produttività.
Non mancano, infatti, casi nei quali una gestione MBO contribuisce a creare maggiore pressione, stress ed ansia, soprattutto tra i lavoratori in remoto che svolgono attività complesse ed incerte.
Una situazione pressoché analoga si verifica anche per quei lavoratori in remoto che non hanno adeguata capacità di auto-regolarsi, che può spingerli a lavorare in maniera eccessiva o alimentare in essi la necessità di mostrare continuamente il proprio impegno e gratitudine all'organizzazione.
Smart Working e controllo organizzativo: conclusioni
La breve disamina presentata, consente di intuire che lo smart working, seppur solo per effetto della distanza fisica del lavoratore dagli uffici tradizionali, avrà rilevanti conseguenze in termini di controllo organizzativo.
Sebbene non sia possibile delineare un'unica traiettoria di sviluppo possibile per le organizzazioni, senza dubbio questa risulta influenzata dalle strutture di controllo, norme e valori preesistenti con i quali i nuovi sistemi di controllo e stili di supervisione devono cercare, per avere successo, di mantenere coerenza, optando per un approccio graduale al cambiamento.
In ogni caso, tuttavia, piuttosto che prediligere uno specifico meccanismo di controllo, intensificando quello formale o, al contrario, demonizzandolo a favore della massima autonomia e responsabilizzazione degli smart worker, le organizzazioni dovrebbero puntare al giusto equilibrio tra vari meccanismi di controllo formale ed informale, promuovendo una cultura del controllo incentrata sul lavoro piuttosto che sul lavoratore e che tenga conto delle loro esigenze ed aspettative, anche mutevoli nel tempo, di autonomia, ma anche di senso di appartenenza e legame con l'organizzazione che si esprime attraverso la condivisione di norme e valori come la fiducia e il committment.