Un progetto di smart working in azienda si inserisce a pieno titolo nell'ambito di più ampi processi di innovazione tecnologica, organizzativa e manageriale, attivati in risposta ad un contesto ambientale competitivo ed in continua evoluzione.
A fronte della sua crescente rilevanza e dei significativi benefici attesi per l’organizzazione e per i suoi dipendenti, programmi di smart working rischiano di fallire, laddove la complessità del cambiamento organizzativo non sia affrontata attraverso un’adeguata leadership e lo sviluppo di nuove skill manageriali, in grado di indirizzarlo a livello strategico e garantirne l’efficace implementazione a livello operativo.
La flessibilità e l’accresciuta distanza fisica dalle sedi aziendali degli smart worker, impongono un ripensamento dei tradizionali processi manageriali.
Questi derivano, principalmente:
- dal passaggio dalla supervisione diretta, al controllo basato su autonomia e responsabilizzazione;
- da una comunicazione face-to-face, a scambi informativi ampiamente mediati dalla tecnologia;
- da modalità collaborative con colleghi in prossimità fisica, a quelle realizzate anche attraverso interazioni a distanza, come avviene nel caso di progetti particolarmente complessi con la creazione di team virtuali.
In questi contesti, il top e middle management sono chiamati ad individuare nuove soluzioni e pratiche organizzative adeguate per gestire il cambiamento.
Devono essere in grado di garantire l’efficace coordinamento ed integrazione delle attività svolte dagli smart workers attraverso, ad esempio, il ricorso alla giusta intensità e combinazione di varie forme e leve di controllo; l’equilibrio fra modalità di comunicazione face-to-face e comunicazione mediata dalla tecnologia; l’adeguato sostegno alla collaborazione e al trasferimento di conoscenza tra lavoratori non sempre fisicamente vicini.
Implicazioni dello smart working sui processi manageriali
Quali ruoli manageriali per un'efficace implementazione dello smart working in azienda?
Attraverso l’osservazione diretta e numerose interviste condotte sia a manager che a smart worker, così come la possibilità di accedere alla documentazione di organizzazioni che hanno abbracciato lo smart working, è stato possibile individuare alcune leve di natura manageriale in grado di favorire l’efficace implementazione dei progetti di smart working in azienda.
In primo luogo, è emerso il ruolo cruciale di iniziative ed attività formative, che debbono avere un carattere di continuità, destinate non solo ai lavoratori, ma anche ai manager; atte a favorire la comprensione della (nuova) attività e del (nuovo) ruolo svolto, e supportare l’acquisizione di conoscenze e lo sviluppo di competenze necessarie, per affrontare adeguatamente i cambiamenti attesi.
I middle manager meritano particolare attenzione, dal momento che l’efficace implementazione del cambiamento organizzativo, dipende dal modo con il quale essi interpretano le iniziative e le decisioni del top management di cui, tra l’altro, sono essi stessi destinatari.
Al riguardo, tra gli altri, i middle manager devono essere istruiti rispetto alle modalità di supervisione e controllo degli smart worker. Infatti, le pratiche e gli strumenti di controllo adottati, devono tener conto della natura dell’attività svolta in remoto, dell’esperienza del lavoratore, nonché delle relazioni pregresse con il supervisore.
Al pari, occorre fornire loro gli strumenti per interpretare correttamente la dimensione psicologica e comportamentale dei lavoratori, al fine di intercettare in tempo utile situazioni di disagio, arginare pericoli di “workaholism” (eccesso di lavoro), interpretare in maniera oggettiva le azioni di impression management, messe in atto dai lavoratori per ingraziarsi i propri responsabili e ripristinare almeno in parte una "visibilità", ridotta dalla distanza fisica.
Specifiche attività formative devono essere rivolte anche a tutti i dipendenti, allo scopo di spiegare in maniera chiara ed esaustiva le finalità dello smart working, illustrarne le caratteristiche (e.g. grado di flessibilità) e modalità implementative (e.g. criteri di accesso), in modo da favorirne l’accettazione da parte dell’intera organizzazione. Anche grazie al supporto di una cultura organizzativa che riconosce l’importanza di tutelare la vita personale dei propri lavoratori.
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Come e quando supportare lo smart worker?
Gli smart worker devono ricevere, in particolare, una formazione specifica soprattutto nelle fasi iniziali, affinché sviluppino quelle skill fondamentali per lavorare efficacemente a distanza.
A tal riguardo, assumono un ruolo centrale sia la capacità di auto-disciplinarsi ed auto-gestirsi per quanto concerne il lavoro svolto individualmente, sia la capacità di interagire e collaborare con colleghi a distanza, attraverso una maggiore consapevolezza delle potenzialità offerte da strumenti e tool tecnologici per l’efficace gestione delle interdipendenze esistenti tra le proprie attività e quelle dei colleghi (in remoto ed in sede).
Altra condizione fondamentale attiene all'adozione di azioni ed iniziative orientate a supportare gli smart worker affinché, intervenendo sia sulla dimensione psicologica che quella strettamente lavorativa, non percepiscano di essere stati abbandonati dall'organizzazione e dai colleghi.
I manager, infatti, devono preoccuparsi di supportare gli smart worker nel processo di ricostruzione della propria identità lavorativa, nei confronti dei colleghi e della comunità di appartenenza, la quale rischia di essere compromessa nel momento in cui vengono meno elementi tangibili che “comunichino” agli altri il ruolo o la posizione gerarchica da essi ricoperta.
Al pari, occorre intraprendere azioni ed iniziative volte a supportare lo smart worker nella corretta gestione del work-life balance e, dunque, della sovrapposizione, inevitabile, che si genera tra la sfera professionale e quella personale.
"Supportare lo smart worker" implica anche mettere a disposizione le risorse e predisporre le condizioni, tali da consentire il corretto e l’efficiente svolgimento del lavoro in remoto. Il riferimento è alla possibilità di accedere alle risorse aziendali e, in particolar modo, a comunicazioni frequenti e bidirezionali tra il manager e il lavoratore, per aiutarlo nella risoluzione di problematiche lavorative nonché a riunioni periodiche svolte in prossimità fisica per discutere delle criticità riscontrate.
Affinché le azioni manageriali siano pienamente efficaci, è indispensabile un analogo e consapevole sforzo da parte dei vertici aziendali. Al riguardo, vi sono una molteplicità di iniziative attraverso cui può esplicitarsi il supporto a livello corporate in contesti di smart working.
Tra questi rientrano, in particolare, comunicazioni frequenti e bidirezionali con gli smart worker (livello verticale) nonché l'attivazione di canali (e.g. social network interni, community virtuali) e/o l'organizzazione di eventi volti a favorire la socializzazione tra smart worker, ma anche tra questi e i lavoratori in sede (livello orizzontale).
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L'importanza del supporto psicologico per gli smart worker
Numerose evidenze empiriche hanno evidenziato l’importanza che riveste il “supporto tecnologico” per gli smart worker. Ossia la capacità dell’organizzazione di mettere a loro disposizione i tool e le tecnologie funzionali allo svolgimento delle loro attività, preoccupandosi, tra l’altro, di erogare un training sul corretto utilizzo di ciascuno strumento e di assicurare la cosiddetta “social presence”, ossia la possibilità di interagire efficacemente con i colleghi.
Al riguardo, un elemento emerso come di particolare interesse, dai casi studio condotti in diverse realtà che hanno adottato lo smart working, attiene al coinvolgimento degli stessi smart worker nella progettazione degli strumenti tecnologici affinché, rispondendo alle loro specifiche istanze, sia favorita l’accettazione e aumentata l’efficacia nell'utilizzo di un particolare strumento.
In definitiva, la definizione di percorsi formativi finalizzati ad istruire rispetto al nuovo modo di lavorare, e l’individuazione di azioni ed iniziative orientate a supportare gli smart worker, sono emerse come particolarmente rilevanti per il successo dei programmi di smart working.
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